Business Development und Commercial: Wachstum beginnt vor dem Verkauf

Im Gesundheitsmarkt entsteht kommerzieller Erfolg selten erst am Tag des Launches. Welche Daten erhoben werden, welche Endpunkte eine Studie abbildet, wie ein Produkt in Behandlungspfade passt und welche Evidenz Kostenträger erwarten, wird lange vorher entschieden. Business Development, Market Access, Medical Affairs und Vertrieb müssen deshalb früher miteinander arbeiten, als es klassische Funktionsgrenzen vorsehen.

Das gilt ebenso für Medizintechnik und Versorgungsmodelle: Eine gute Technologie erzeugt nur dann Wirkung, wenn Anwender sie in den Alltag integrieren können, Beschaffung und Erstattung funktionieren und die Organisation zuverlässig liefern kann. Commercial Leadership ist damit keine reine Sales-Aufgabe, sondern eine Übersetzungsleistung zwischen Markt, Evidenz und Betrieb.

Das deutsche AMNOG-Verfahren verknüpft die frühe Nutzenbewertung neuer Arzneimittel mit der späteren Preisbildung. Das Bundesministerium für Gesundheit fasst das Grundprinzip prägnant zusammen:

Seit Januar 2025 müssen Pharmahersteller in AMNOG-Dossiers zudem nachweisen, wie viele Teilnehmende ihrer Zulassungsstudien an deutschen Prüfstellen rekrutiert wurden.[2] Parallel gilt die EU-Verordnung zur Bewertung von Gesundheitstechnologien. Neue Krebsmedikamente und Advanced Therapy Medicinal Products durchlaufen seit dem 12. Januar 2025 gemeinsame klinische Bewertungen auf EU-Ebene.[3]

Für Commercial- und Business-Development-Führung folgt daraus: Evidenzstrategie, Marktzugang und Kommerzialisierung können nicht nacheinander geplant werden. Wer erst nach der Zulassung fragt, welche Vergleichstherapie, Population oder Outcome-Logik für den Markt relevant ist, hat wesentliche Optionen bereits verloren.

In Pharma und Biotech umfasst Business Development Lizenzierung, Co-Development, strategische Partnerschaften, M&A-Vorbereitung und Portfolioentscheidungen. In Medizintechnik können Distributionspartnerschaften, OEM-Modelle, digitale Services oder gemeinsame Marktzugänge hinzukommen.

Die Qualität einer BD-Führungskraft zeigt sich nicht an der Zahl geführter Gespräche, sondern an der Qualität ihrer Hypothesen:

• Welche strategische Lücke schließt eine Partnerschaft?
• Welche Rechte und Abhängigkeiten entstehen?
• Passen wissenschaftlicher Wert, Entwicklungsrisiko und kommerzielles Potenzial zusammen?
• Welche Fähigkeiten muss das eigene Unternehmen behalten?
• Wie wird aus einem unterschriebenen Vertrag operative Wertschöpfung?

Ein Deal ist deshalb kein Endpunkt. Ohne Governance, Ressourcen und gemeinsame Meilensteine kann eine formal attraktive Partnerschaft Managementkapazität binden, ohne den erwarteten Wert zu schaffen.

Die EMA empfahl 2025 insgesamt 104 Humanarzneimittel zur Zulassung; 38 davon enthielten einen neuen Wirkstoff.[4] Innovation allein sorgt jedoch nicht dafür, dass ein Produkt in der Versorgung ankommt. Commercial-Führung muss mehrere Ebenen koordinieren:

Segmentierung und Positionierung

Welche Patientengruppe, Einrichtung oder Anwendungssituation besitzt den höchsten nachweisbaren Nutzen? Eine scharfe Positionierung ist glaubwürdiger als ein maximal breites Marktversprechen.

Market Access und Erstattung

Preis, Evidenz und Versorgungspfad gehören zusammen. Commercial-Verantwortliche müssen die Logik von HTA, Kostenträgern und Beschaffung verstehen, auch wenn spezialisierte Teams die Verfahren operativ führen.

Go-to-Market und Kanalmodell

Direktvertrieb, Key Account Management, Distributoren oder digitale Kanäle brauchen unterschiedliche Kompetenzen und Steuerungsmodelle. Was in einem Konzern funktioniert, lässt sich nicht automatisch auf ein Scale-up oder einen Mittelständler übertragen.

Umsetzung und Lieferfähigkeit

Eine Wachstumsstrategie ist nur so belastbar wie die Organisation dahinter. Forecast, Produktion, Training, Service, Medical Support und Daten müssen mit dem kommerziellen Anspruch mitwachsen.

Umsatzzahlen sind ein wichtiger Teil der Bilanz, aber keine vollständige Leistungserklärung. Für die Bewertung braucht es Kontext:

1. War das Produkt etabliert oder musste erst ein Markt geschaffen werden?
2. Welche Preis-, Erstattungs- oder Evidenzhürden bestanden?
3. Welche Ressourcen, Marke und Vertriebskanäle waren bereits vorhanden?
4. Hat die Person ein Team skaliert oder ein bestehendes System optimiert?
5. Wie wurden Medical, Market Access, Operations und Finance eingebunden?
6. War der Erfolg nachhaltig – oder durch kurzfristige Maßnahmen erkauft?

Besonders relevant ist die Fähigkeit, schlechte Nachrichten früh zu verarbeiten. Wenn Evidenz, Nachfrage oder Marktzugang von der Planung abweichen, muss eine Commercial-Führungskraft die Strategie anpassen können, ohne die Organisation mit wechselnden Narrativen zu überfordern.

Hannes Sommer beginnt auch Commercial-Mandate mit der konkreten Wachstumsaufgabe. Geht es um den ersten Launch, eine internationale Expansion, die Professionalisierung eines Vertriebsmodells, eine Partnerschaftsstrategie oder einen Turnaround? Erst aus dieser Unterscheidung entsteht ein belastbares Profil.

Das Market Mapping nutzt Netzwerk, Marktinformationen und KI-gestützte Recherche, um auch Kandidatinnen und Kandidaten außerhalb der offensichtlichsten Vergleichsunternehmen zu identifizieren. Entscheidend bleibt das persönliche Urteil: Hannes prüft, was die Person selbst aufgebaut, entschieden und verantwortet hat.

Durch maximal drei parallele Mandate bleiben Ansprache, Interviews und Kalibrierung persönlich geführt. Erste geprüfte Profile liegen nach Hannes’ eigener Prozesserfahrung meist nach rund zwei Wochen vor.

Vor einer Suche sollten Unternehmen zwischen fünf möglichen Kernaufgaben unterscheiden:

• Markt schaffen: eine neue Kategorie oder Therapie verständlich und zugänglich machen.
• Launch führen: Evidenz, Market Access, Medical und Vertrieb synchronisieren.
• Internationalisieren: Märkte priorisieren und ein skalierbares Kanalmodell entwickeln.
• Portfolio schärfen: Ressourcen auf die wertstärksten Produkte, Indikationen oder Partnerschaften konzentrieren.
• Commercial Organisation professionalisieren: Rollen, Steuerung, Daten und Zusammenarbeit neu ordnen.

Eine Person kann in einer dieser Aufgaben herausragend und in einer anderen ungeeignet sein. Präzision beginnt deshalb mit der richtigen Diagnose.

Business Development und Commercial im Gesundheitsmarkt beginnen lange vor dem Vertragsabschluss oder Verkauf. Sie verbinden Evidenz, Nutzen, Marktzugang, Partnerschaften und operative Umsetzung. Executive Search muss diese Zusammenhänge in konkrete Entscheidungserfahrung übersetzen – damit nicht nur ein überzeugender Kommunikator, sondern die passende Wachstumsführung ausgewählt wird.