Executive Search für Private Equity im Gesundheitsmarkt

Jeder Investment Case ruht auf zwei Annahmen: einer Marktthese und einer Managementthese. Die Marktthese lässt sich mit Daten, Vergleichsgruppen und Szenarien belegen. Die Managementthese — ob das vorhandene Team den skizzierten Wertsteigerungspfad tragen kann — ist deutlich schwerer zu greifen, entscheidet aber häufig über den Ausgang der Haltedauer. Eine strukturierte Management Due Diligence prüft daher nicht Persönlichkeit im Allgemeinen, sondern die Übereinstimmung von Fähigkeitsprofil, Erfahrungshistorie und Führungsverhalten mit den konkret geplanten Wertsteigerungshebeln.

Konkret sind das Fragen wie: Wer hat wirklich welche Ergebnisse in vergleichbaren Situationen verantwortet, wer hat Add-on-Integrationen operativ geführt, wer hält Reporting-Disziplin gegenüber institutionellen Investoren aus, wer hat schon einmal einen Exit begleitet? Aus dieser Bewertung leiten sich saubere Optionen ab: Bestehendes Management stärken, gezielt ergänzen, oder frühzeitig eine Nachbesetzung planen — jeweils mit klarem Zeitfenster und Governance-Konsequenz.

Die ersten 100 Tage nach Closing sind selten der Moment für symbolische Sofortmaßnahmen und meist der Moment, in dem sich entscheidet, ob die Value-Creation-Roadmap überhaupt trägt. In dieser Phase geht es darum, den bestehenden Betrieb stabil zu halten, ein belastbares Reporting aufzusetzen, Prioritäten des Investors und der Geschäftsführung sichtbar zu synchronisieren und die kritischen Weichenstellungen — CFO-Wechsel, Aufbau eines Integration Officer, Verstärkung im Vertrieb, Nachfolge an einzelnen Standorten — nüchtern zu treffen.

Geschwindigkeit heißt hier nicht Aktionismus, sondern klare Reihenfolge: Erst die Rollen ausschreiben, die den größten Value-Creation-Hebel tragen, dann die Rollen, die Risiken reduzieren, dann die Rollen, die die Organisation für den späteren Exit strukturieren. Fehler in dieser Reihenfolge lassen sich später nur mit Zusatzkosten korrigieren.

Sauber aufgesetzte Governance ist im PE-Umfeld kein Formalismus, sondern der Rahmen, in dem Value Creation überhaupt stattfindet. Die G20/OECD-Grundsätze für gute Unternehmensführung weisen dem Board explizit die Verantwortung für die Auswahl des CEO — und gegebenenfalls weiterer Schlüsselpositionen — sowie für Vergütung, Aufsicht und Nachfolgeplanung zu [1]. Für PE-gehaltene Portfoliounternehmen bedeutet das: Der Board, meist besetzt aus Investor, Chairperson und unabhängigen Mitgliedern, entscheidet über CEO-Auswahl und Nachfolge, nicht ein einzelner Deal-Partner ad hoc.

Als übergreifendes Governance-Prinzip lohnt sich der Blick auf die Aufsichtspraxis institutioneller Investoren selbst. Die europäische Wertpapieraufsicht ESMA hat 2025 eine gemeinsame Aufsichtsaktion zu Compliance- und Internal-Audit-Funktionen bei Verwaltern alternativer Investmentfonds initiiert; sie richtet sich an AIFMs — also die Fondsmanager — und nicht an Portfoliounternehmen, macht aber sichtbar, welchen Stellenwert klare Kontroll- und Auditlinien in institutionellen Strukturen inzwischen haben [2]. Für die Governance im Portfolio übersetzt sich dieses Prinzip in belastbare Zuständigkeiten für Finanzen, Compliance und Reporting — und in eine Board-Praxis, die diese Funktionen aktiv einfordert.

Was ein PE-gehaltenes Unternehmen an Führung braucht, verändert sich sichtbar mit der Phase des Investments. In der frühen Haltedauer stehen Integrationsstärke, Reporting-Disziplin und die Umsetzung der ersten Value-Creation-Hebel im Vordergrund; hier tragen häufig CFOs mit dokumentierter PE-Erfahrung und Integration Officer, die aus Add-ons ein arbeitsfähiges Ganzes machen.

In der mittleren Phase — Ausbau von Vertrieb, Internationalisierung, Aufbau zusätzlicher Standorte — verschiebt sich der Bedarf zu COOs, Chief Commercial Officers und Country-Managern, die Skalierung operativ tragen. In der späten Phase, wenn Exit Readiness in den Vordergrund rückt, werden Belastbarkeit von Zahlen, Portfolio-Klarheit und die Fähigkeit, ein professionelles Management-Team gegenüber möglichen Käufern oder Kapitalmärkten zu präsentieren, entscheidend. Buy-and-Build-Strategien verstärken diesen Rhythmus, weil jedes Add-on die Anforderungen an Führungsstruktur, Reporting und Governance erneut verändert.

Ein Suchprozess für Private Equity ist dann belastbar, wenn er den Investment Case ernst nimmt. Zu klären sind Rollenzuschnitt und Wertsteigerungsbezug jeder Position, dokumentierte PE-Erfahrung der Kandidatinnen und Kandidaten, geführte Integrationen, Umgang mit institutionellem Reporting, Exit-Erfahrung sowie kulturelle Passung zu Investor und Chairperson.

Ebenso wichtig ist eine transparente Bewertungsgrundlage: Suche und Assessment brauchen dieselben vorab vereinbarten Bewertungskriterien, die gegenüber Investment Committee und Board dokumentiert sind. Optionale zertifizierte Eignungsdiagnostik ergänzt das persönliche Urteil, ohne es zu ersetzen. Vertraulichkeit gegenüber amtierenden Managementmitgliedern, strukturierte Referenzarbeit mit ehemaligen PE-Vorgesetzten und Peers sowie eine klare Governance des Auswahlprozesses gehören zum Standard.

Investment Committee und Board können jeden Suchprozess an wenigen Fragen messen. Deckt die Rollenbeschreibung genau die Value-Creation-Hebel ab, für die sie geschrieben wurde — oder bildet sie ein historisches Organigramm ab? Ist klar dokumentiert, welche Erfahrung in vergleichbaren Situationen tatsächlich nachweisbar ist, statt allgemeiner Branchenzugehörigkeit? Ist der Prozess so aufgesetzt, dass amtierende Managementmitglieder vertraulich behandelt werden, ohne die Governance des Boards zu untergraben?

Weiter: Passt die geplante Vergütungsstruktur zu Halteperiode, Exit-Szenarien und dem, was der Markt für vergleichbare Rollen bezahlt? Sind für Suche und Assessment dieselben vorab vereinbarten Bewertungskriterien dokumentiert? Und schließlich: Bearbeitet der Berater das Mandat persönlich — oder wird es intern weitergereicht? Hannes Sommer arbeitet aus genau diesem Grund mandatsbasiert und mit maximal drei parallelen Suchen.

Private-Equity-Investments im Gesundheitsmarkt gewinnen oder verlieren entlang der Führung. Wer Management Due Diligence, erste 100 Tage, Board-Aufbau und Exit Readiness als eine zusammenhängende Führungsarbeit versteht — und nicht als isolierte Einzelmandate — schafft die Grundlage dafür, dass die Investmentthese tatsächlich in Wert übersetzt wird. Ein Suchprozess, der diese Zusammenhänge kennt, persönlich geführt ist und Governance ernst nimmt, ist keine Kür, sondern Teil des Investment Case.