Executive Search für Venture Capital im Gesundheitsmarkt

Frühphasige Wachstumsunternehmen werden von einem kleinen Gründerteam getragen, das Produkt, Vertrieb, Finanzierung und Kultur gleichzeitig verantwortet. Mit jeder Finanzierungsrunde verändert sich diese Konstellation: Entscheidungen müssen delegiert, Prozesse formalisiert und Verantwortungsbereiche geschnitten werden, ohne dass die Geschwindigkeit verloren geht, die das Unternehmen überhaupt investierbar gemacht hat.

Spätestens ab der Series-B-Phase wird sichtbar, dass Gründerenergie allein nicht mehr ausreicht. Ein Unternehmen mit dreißig Mitarbeitenden lässt sich noch aus dem Kern führen; ein Unternehmen mit dreihundert Mitarbeitenden in mehreren Ländern nicht. Der Übergang zur skalierbaren Organisation ist keine Frage der Werkzeuge, sondern der Führungsstruktur — und damit eine Frage, welche Personen an welcher Stelle Entscheidungsrechte übernehmen.

Die Europäische Kommission hat 2025 eine „Startup and Scaleup Strategy“ vorgelegt, die den Rahmen für Wachstumsunternehmen in Europa neu ordnet. Sie definiert fünf Handlungsfelder: bessere Rahmenbedingungen, Zugang zu Finanzierung, Zugang zu Talenten, Zugang zu Infrastruktur und Marktzugang [1]. Der Befund dahinter ist unstrittig: Europa ist stark in Forschung und Frühphase, verliert aber häufig genau dort an Boden, wo aus einer Series A ein internationaler Marktführer werden müsste.

Parallel dazu adressiert der European Innovation Council mit dem Instrument „STEP Scale Up“ diese Wachstumslücke direkt. Für 2025 sind rund 300 Millionen Euro vorgesehen, für den Zeitraum 2025–2027 insgesamt rund 900 Millionen Euro. Einzeltickets liegen zwischen 10 und 30 Millionen Euro und sollen Runden zwischen 50 und 150 Millionen Euro mobilisieren [2]. Für Führungskräfte in VC-Unternehmen bedeutet das: Kapital für die Skalierung ist zunehmend verfügbar — die Engpassressource ist die Fähigkeit, dieses Kapital in Struktur, Team und Marktpräsenz zu übersetzen.

Die erste Führungsebene oberhalb des Gründerteams — häufig VP- oder C-Level-Rollen — ist keine Kopie klassischer Konzernstrukturen. Sie muss zwei Sprachen gleichzeitig sprechen: die des Gründerteams, das ein Produkt und einen Markt geformt hat, und die einer wachsenden Organisation, die Entscheidungswege, Zielsysteme und Reporting-Strukturen braucht.

In der Praxis bedeutet das, dass eine VP Sales aus einem etablierten Konzern nicht automatisch eine belastbare Wahl für ein Series-B-Unternehmen ist. Wer gewohnt ist, mit ausgereiften Prozessen, Enablement-Teams und stabilen Pipelines zu arbeiten, unterschätzt häufig, wie viel Aufbau in einer Scale-up-Rolle tatsächlich selbst geleistet werden muss. Konzernerfahrung ist wertvoll — aber sie ist kein Nachweis für Scale-up-Fit.

Umgekehrt reicht reine Start-up-Erfahrung selten aus, um ab Series B eine internationale Organisation zu tragen. Gefragt sind Persönlichkeiten, die einen Aufbau bereits mindestens einmal von wenigen Dutzend auf mehrere hundert Mitarbeitende begleitet haben, die Reporting-Anforderungen von institutionellen Investoren verstehen und die Entscheidungsrechte zwischen Gründerteam und Führungsebene aktiv verhandeln können.

Ab der Series-B-Phase professionalisieren sich vor allem drei Funktionsbereiche. Der erste institutionalisierte CFO steht meist im Zentrum: Er verantwortet Investorenkommunikation, KPI-Definition, Forecast-Qualität und die Vorbereitung späterer Runden oder eines Exits. Fachlich gefragt sind Kandidat:innen, die Wachstumsfinanzierung, internationale Konsolidierung und belastbare Board-Reportings gleichzeitig beherrschen.

Ein COO oder Chief of Staff übernimmt die operative Verdichtung: Prozesse, Systeme, Governance und Skalierung von People-Operations. In vielen Health- und Biotech-Kontexten kommt zusätzlich eine kommerzielle Führungsrolle hinzu, die Markteintritt in mehreren Ländern verantwortet — meist als Chief Commercial Officer oder VP International.

Internationalisierung ist dabei kein Nebenprodukt, sondern eine eigene Führungsaufgabe. Die erste Auslandsexpansion entscheidet häufig darüber, ob ein Unternehmen als europäischer Kandidat für globale Runden ernst genommen wird. Wer die erste Führungsebene besetzt, besetzt in Wahrheit auch die Grundlage für die nächsten zwei Finanzierungsrunden.

Kultur-Fit ist der am häufigsten missverstandene Begriff in Wachstumsphasen. Er meint nicht, dass eine Person „ins Team passt“, sondern dass sie die Entscheidungslogik, das Tempo und die Ambiguitätstoleranz des Unternehmens tragen kann, ohne sie zu verwässern. In der Praxis lässt sich das nur prüfen, wenn man Rollen, Erwartungen und tatsächliche Führungssituationen konkret beschreibt — nicht abstrakt bewertet.

Spezialisierter Executive Search arbeitet an dieser Stelle mit strukturierten Referenzen, Situationsinterviews und einer klaren Trennung zwischen fachlicher Eignung und Passung zum konkreten Reifegrad. Bauchgefühl allein ist in VC-Situationen zu teuer: Fehlbesetzungen kosten nicht nur Zeit, sie kosten Runway und häufig auch Vertrauen bei bestehenden Investoren.

Vor jedem Mandat für ein VC-finanziertes Unternehmen sollten Gründerteam und Board dieselben Grundfragen beantworten: Welche Entscheidungsrechte wandern mit dieser Rolle vom Gründerteam auf die neue Führungsebene? Welche Milestones der nächsten Runde hängen unmittelbar von dieser Besetzung ab? In welchen Ländern muss die Rolle in zwölf Monaten wirksam sein?

Ebenso wichtig sind die Fragen, die häufig übersprungen werden: Wie ist die Berichtslinie zwischen CEO, Board und Lead-Investor geregelt? Welche Erwartungen an Reporting-Frequenz und -Tiefe bringt der Kapitalgeber mit? Und welche VP-Ebene wird die neue Führungskraft in den ersten neun Monaten selbst aufbauen müssen? Klarheit an dieser Stelle verkürzt jede Suche und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die richtige Persönlichkeit gefunden wird.

Ab der Series-B-Phase entscheidet die erste Führungsebene über die Fähigkeit eines Unternehmens, aus einer erfolgreichen Frühphase eine belastbare, international skalierbare Organisation zu formen. Der europäische Rahmen — von der EU-Strategie bis zu den Instrumenten des EIC — verbessert die Voraussetzungen dafür deutlich. Die eigentliche Arbeit bleibt jedoch die einzelne Personalentscheidung: nüchtern vorbereitet, strukturiert geprüft und persönlich geführt.