Forschung und Entwicklung: Innovation braucht Führung

Forschung lebt von Offenheit. Entwicklung verlangt Entscheidungen. Zwischen beiden liegt eine Führungsaufgabe, die im Gesundheitsmarkt besonders anspruchsvoll ist: wissenschaftliche Hypothesen müssen geprüft, Ressourcen priorisiert, regulatorische Anforderungen früh berücksichtigt und unterschiedliche Disziplinen zu einem gemeinsamen Entwicklungsweg verbunden werden.

Dabei stehen F&E-Organisationen unter wachsendem Druck. Technologien entwickeln sich schnell, Datenmengen steigen, klinische und regulatorische Anforderungen bleiben hoch, während Kapital und spezialisierte Talente begrenzt sind. Eine starke Pipeline entsteht deshalb nicht durch möglichst viele Projekte. Sie entsteht durch Klarheit darüber, welche Programme weitergeführt, partnerschaftlich entwickelt oder beendet werden – und durch eine Kultur, in der schlechte Nachrichten früh sichtbar werden dürfen.

Europa verfügt über exzellente Wissenschaft, qualifizierte Fachkräfte und leistungsfähige industrielle Strukturen. Gleichzeitig verschiebt sich das globale Kräfteverhältnis. Nach Angaben der EFPIA stiegen die pharmazeutischen F&E-Ausgaben zwischen 2010 und 2022 in Europa langsamer als in den USA und deutlich langsamer als in China.[1] Das ist nicht nur eine Frage des Investitionsvolumens. Es geht um Geschwindigkeit, Rahmenbedingungen und die Fähigkeit, Forschung in klinische Entwicklung und skalierbare Produkte zu überführen.

Für Deutschland beschreibt das gemeinsame Strategiepapier von vfa und Fraunhofer Gesundheit Handlungsfelder von Forschungsinfrastruktur und Digitalisierung bis zu Translation, Regulierung und Patientenbeteiligung.[2] Damit wird deutlich: Innovation hängt nicht an einer einzelnen Funktion. Sie entsteht in einem System aus Wissenschaft, Entwicklung, Zulassung, Produktion, Markt und Versorgung.

Führungskräfte in diesem Umfeld müssen die externe Standortdynamik verstehen und zugleich im eigenen Unternehmen handlungsfähig bleiben. Weder ein Verweis auf schwierige Rahmenbedingungen noch hektische Reorganisation ersetzt klare Portfolioentscheidungen.

F&E-Portfolios enthalten immer Unsicherheit. Frühe Daten sind unvollständig, technische Risiken verändern sich und ein vielversprechender Ansatz kann an Wirksamkeit, Sicherheit, Herstellbarkeit oder Erstattung scheitern. Gute Führung versucht nicht, diese Unsicherheit sprachlich zu glätten. Sie macht Annahmen, Entscheidungsregeln und Abbruchkriterien transparent.

Priorisierung braucht vergleichbare Kriterien

Programme dürfen nicht allein nach interner Begeisterung oder historischer Investition bewertet werden. Wissenschaftliche Differenzierung, klinischer Bedarf, Entwicklungsrisiko, regulatorischer Pfad, Schutzrechte, Herstellbarkeit und kommerzielles Potenzial gehören in ein gemeinsames Bild. Erst dann lässt sich entscheiden, wo eigene Ressourcen den größten Beitrag leisten.

Beenden ist eine Führungsleistung

Ein Projekt zu stoppen, schützt Kapital und schafft Kapazität für bessere Optionen. Dennoch werden schwache Programme oft zu lange fortgeführt, weil Teams emotional gebunden sind oder ein Ende als persönliches Scheitern gilt. Eine belastbare F&E-Kultur trennt wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn von der Pflicht, jedes Vorhaben bis zum Ende zu verteidigen.

McKinsey beschreibt dynamische Ressourcenallokation, klare Governance und bewusste Entscheidungen zwischen Eigenleistung und Partnerschaften als Kernelemente eines stärkeren pharmazeutischen F&E-Betriebsmodells.[3] Die organisatorische Form ist dabei kein Selbstzweck: Sie muss bessere Entscheidungen ermöglichen.

Die schwierigste Strecke beginnt häufig dort, wo ein wissenschaftlich überzeugender Ansatz in einen reproduzierbaren Entwicklungsprozess überführt werden soll. Präklinische Ergebnisse, klinisches Design, Biomarker, Qualität, Produktion und regulatorische Strategie müssen früh zusammenpassen. Werden diese Perspektiven erst nacheinander zugeschaltet, entstehen späte Schleifen und vermeidbare Risiken.

Die EMA verbindet in ihrer Regulatory-Science-Strategie neue Technologien, kollaborative Evidenzgenerierung, Patientenzugang und regulatorische Wissenschaft ausdrücklich miteinander.[4] Für F&E-Führung folgt daraus: Regulatory Affairs und Quality sind keine nachgelagerten Kontrollinstanzen. Sie gehören an den Tisch, wenn Entwicklungswege und Datenstrategien festgelegt werden.

• Klinischen oder versorgungsbezogenen Nutzen früh und konkret definieren.
• Evidenzanforderungen, Endpunkte und Datenqualität vor kritischen Investitionen klären.
• Entwicklung, Regulatory, Quality und Produktion an gemeinsamen Meilensteinen führen.
• Risiken offen eskalieren, bevor Zeitdruck sie unsichtbar macht.
• Patienten- und Anwenderperspektiven in die Entwicklungslogik integrieren.

Gerade im Biotech entscheidet diese Integrationsfähigkeit darüber, ob der Übergang von einer wissenschaftlich geprägten Organisation in eine klinische Entwicklungsorganisation gelingt. Die Rolle verändert sich – und mit ihr das erforderliche Führungsprofil.

Die Bezeichnung Head of R&D oder Chief Scientific Officer wirkt vergleichbar, die tatsächliche Aufgabe ist es nicht. In einem globalen Pharmaunternehmen geht es häufig um Portfoliosteuerung über mehrere Indikationen, komplexe Governance und internationale Ressourcen. Ein Biotech braucht möglicherweise eine Persönlichkeit, die wissenschaftliche Gründerlogik in robuste klinische Entwicklung übersetzt und zugleich Investoren orientiert. Im Medizintechnik-Mittelstand stehen Produktnähe, iterative Entwicklung, MDR-Evidenz und die Verbindung zu Produktion und Anwendung stärker im Vordergrund.

Der BVMed beschreibt die deutsche Medizintechnik als stark mittelständisch geprägt und beziffert die F&E-Quote der Branche auf rund neun Prozent des Umsatzes.[5] Das unterstreicht ihre Innovationsintensität, sagt aber noch nichts darüber aus, welches Führungsmodell im einzelnen Unternehmen funktioniert. Ein Profil aus dem Großkonzern ist nicht automatisch in ein familiengeführtes Haus übertragbar – und umgekehrt.

1. Welche Entwicklungsphase und welches Risikoprofil prägen die nächsten 24 bis 36 Monate?
2. Wie verteilt sich Entscheidungsmacht zwischen Wissenschaft, Geschäftsführung, Board und Investoren?
3. Welche Kompetenzen sind intern stark – und welche müssen aufgebaut oder extern ergänzt werden?
4. Welche regulatorischen, klinischen und industriellen Schnittstellen sind erfolgskritisch?
5. Welche Arbeitsweise verlangt die Unternehmensgröße tatsächlich?

Die Suche muss deshalb vom konkreten Kontext ausgehen. Branchenkenntnis ist relevant; noch wichtiger ist die Übertragbarkeit der bewältigten Aufgabe.

Hannes Sommer beginnt ein F&E-Mandat mit einem Profil-Workshop. Gemeinsam mit Geschäftsführung, Board, Investoren und relevanten Schnittstellen wird geklärt, welche Entscheidungen die Rolle tatsächlich tragen soll: eine Pipeline fokussieren, eine klinische Organisation aufbauen, ein Produkt unter MDR weiterentwickeln, Partnerschaften steuern oder den Übergang zur Skalierung vorbereiten.

Erst daraus entsteht das Suchprofil. Wissenschaftliche Reputation und Publikationen können ein wichtiges Signal sein, ersetzen aber nicht die Prüfung konkreter Führungssituationen. Im Gespräch geht es darum, wie Kandidatinnen und Kandidaten Programme priorisiert, widersprüchliche Evidenz bewertet, Teams durch Rückschläge geführt und Entscheidungen gegenüber Board oder Investoren vertreten haben.

Hannes führt maximal drei Mandate parallel und übernimmt Ansprache, Qualifizierung und Kalibrierung persönlich. So bleibt die fachliche und kulturelle Bewertung konsistent – auch wenn neue Markterkenntnisse eine Anpassung des ursprünglichen Profils erforderlich machen.

Eine präzise Suche beginnt mit einer gemeinsamen Sicht auf Auftrag und Rahmenbedingungen. Vor der Marktansprache sollten Unternehmen diese Fragen beantworten:

1. Welche zwei oder drei Portfolioentscheidungen muss die neue Führung in den ersten zwölf Monaten treffen?
2. Welche wissenschaftlichen Kompetenzen sind unverzichtbar – und welche lassen sich im Team ergänzen?
3. Wo liegen heute die größten Reibungsverluste zwischen Forschung, Entwicklung, Regulatory, Produktion und Commercial?
4. Welche Governance und welches Budget stehen der Rolle tatsächlich zur Verfügung?
5. Welche Unternehmensphase muss die Person bereits erfolgreich bewältigt haben?
6. Woran wird nach einem Jahr erkennbar, dass die F&E-Organisation besser entscheidet und nicht nur mehr Aktivität erzeugt?

Je klarer diese Antworten sind, desto besser lässt sich der Markt bewerten. Ein präzises Mandat spricht nicht weniger Menschen an – es erreicht die richtigen.

Forschung und Entwicklung im Gesundheitsmarkt braucht Führung, die wissenschaftliche Offenheit und unternehmerische Konsequenz verbindet. Die passende Persönlichkeit schafft Transparenz über Unsicherheit, priorisiert Ressourcen, integriert regulatorische und operative Perspektiven und führt Teams durch Erfolge wie Rückschläge. Executive Search wird dann zum Hebel für eine Innovationsorganisation, die nicht nur gute Ideen hervorbringt, sondern aus ihnen belastbare Wirkung macht.